Mensen en medewerkers hebben wel vaker de neiging om met een brede boog om een probleem heen te lopen. Men legt zich schijnbaar neer bij de soms als pijnlijk ervaren status quo. Om de rust te bewaren, conflict te vermijden of omdat het toch niets uithaalt om er iets van te zeggen, weet je wel. Maar als men niet oplet, belanden sommige thema’s in de taboesfeer en/of ontstaan er blinde vlekken en ingeslepen gedragspatronen die nauwelijks nog in vraag gesteld kunnen worden. Nieuwkomers in een organisatie kunnen daar flink tegenaan lopen.

Open feedback, zo hard nodig om te ontwikkelen, is dan onmogelijk. Heel veel, te veel blijft onuitgesproken. Ik heb mensen in een organisatie zelfs het woord ‘omerta’ horen gebruiken. Dit wijst uiteraard op het feit dat sociale relaties die op het eerste zicht prettig lijken te zijn, als erg bedreigend of verstikkend ervaren kunnen worden.

Maar wat zien we in Fawlty Towers? Hoe hardnekkig Basil Fawlty de allusies op de rol van de Duitsers in WOII ook probeert te vermijden om zijn Duitse gasten ter wille te zijn, zijn onderbewustzijn wordt er letterlijk heen gezogen. Interventiekundige Shirine Moerkerken gebruikt in haar boek “Hoe ik verander” de metafoor van een balletje dat je met alle macht probeert onder water te duwen maar toch als het ware naar boven gekatapulteerd wordt. Wat niet genoemd wordt, krijgt macht.

Beter is dan om open feedback aan te moedigen, de ruimte voor dialoog te creëren en om nu en dan een stevig conflict aan te gaan (cf ook De Haan & Kasozi 2014). Op voorwaarde dat het conflict functioneel wordt ingezet. Functioneel betekent dat je in gesprek blijft, dat er verschillende waarheden naast elkaar kunnen bestaan en dat het verschil zichtbaar en bespreekbaar wordt gemaakt. Een dialoog waarin niet gepolariseerd wordt, maar dieper gezocht wordt naar de oorsprong van de knelpunten en naar de mechanismes die deze knelpunten in stand houden (ijsbergmethode). Een dialoog waarin je zoekt naar mogelijkheden om uit de knel te geraken, verschillende perspectieven voor het hier en nu en de toekomst.

Pas als organisaties conflict leren waarderen, kan er sprake zijn van ontwikkeling en groei. Conflict krijgt dan geen of tenminste minder kans om ondergronds te gaan en te zich vast te zetten in stille conflicten, verborgen contracten, taboes of erger.