Dit is een uitspraak van mijn echtgenoot tijdens een diner bij ons thuis. Ik kan me de juiste context niet meer herinneren maar de uitspraak is me bijgebleven. Dit komt waarschijnlijk omdat ik in die tijd veel last had van de controledwang van anderen. Ik moet hierbij even aangeven dat ik het persoonlijk niet zo heb met controle. Maar als je er recent HR onderzoek op naslaat, geldt dat voor vele werknemers. Controle geeft geen energie en in zijn overdreven vorm is het de doodsteek van verantwoordelijkheidszin en betrokkenheid. In zijn recent boek ‘Omwenteling van organisaties, mensen en samenleving’ (2017) omschrijft Rotmans monitoring als ‘gestold wantrouwen’.

De idee om over ‘controle’ een blog te schrijven stond al langer op mijn lijstje. Maar de Pano reportage van 21 februari over het ‘niet sporen’ van de NMBS en Infrabel heeft mijn schrijven aangemoedigd. De intentie van Frédéric Petit, de trotse woordvoerder van Infrabel die Pano notabene had verzocht om een reportage te maken, wilde laten zien dat Infrabel (en de NMBS) met glans het tijdperk van digitalisering is binnengetreden. Maar dit was gerekend zonder de interview intermezzo’s van twee managers enerzijds, en een aantal medewerkers van de vloer anderzijds die uit angst voor sancties anoniem getuigden.

De stiptheidsmanager van Infrabel én de directeur transport van de NMBS gaven het ancien régime voluit gestalte, alle ‘modernisering’ ten spijt. Op een bepaald moment gaf de stiptheidsmanager een exposé over de onmisbaarheid van een strak hiërarchische orde in een onderneming. Hij begreep niet hoe je dit überhaupt in vraag kon stellen. Toen hij gevraagd werd naar het waarom van een verbod aan het personeel om met de pers te praten kwam er dit: ‘Waarom zeggen ze niet wat ze te zeggen hebben aan ons?” Ik denk dat de meeste kijkers hier meteen het antwoord op wisten.

En dan in sterk contrast met dit verhaal de reacties van een aantal medewerkers op de vloer. Niet bitter, eerder totaal ontmoedigd. Medewerkers die als ze voldoende betrokken zouden worden, wellicht hun ambacht met trots zouden opnemen. Medewerkers die weten hoe het er aan toegaat in hun eigen werkomgeving, in hun station, op hun perron, op hun trein. En die vertelden hoe het hele hiërarchische model draaide om -je raadt het- controle en angst.

De essentie die ik als veranderaar oppikte in de reportage was niet het verhaal van een succesvolle transitie naar een geavanceerde overheidsinstantie die onze spoorwegen goed beheert maar twee ondernemingen die vastgezet zijn in een kleilaag van managers die onvoldoende in staat zijn om zichzelf en hun manier van werken fundamenteel in vraag te stellen(cf Rotmans 2017). Een kleilaag van managers die onvoldoende verbinding hebben met hun medewerkers. Vragen die zich hier en op vergelijkbare werkplekken opdringen zijn: “Beantwoordt wat wij doen en hoe wij het doen nog aan de vraag van de klant, van onze medewerkers? Zouden we vandaag nog een dergelijke organisatie oprichten?” Als het antwoord nee is, dan zouden we daaruit consequenties moeten trekken, toch?

We zijn het er stilaan over eens dat organisaties ‘wendbaar’ moeten zijn om te overleven in deze VUCA wereld. Wat organisaties en de mensen die er in werken nodig hebben om wendbaar en veerkrachtig te kunnen zijn is ruimte, vertrouwen, waardering, een hoge tolerantie voor fouten, het wegnemen van druk, kwetsbaarheid, samenredzaamheid, creativiteit, zin om te ontdekken, ‘wholemind’ thinking, inzetten van hoofd, hart én buik. Deze waarden komen in de plaats van controle, inperking van mogelijkheden, cynisme, bureaucratie, korte termijn focus, verschrompeling van autonomie, pure rationaliteit, ongenaakbaarheid, strak geloof in ‘de’ waarheid, hiërarchie, doorgedreven efficiëntie en kostenreductie (Rotmans 2017).

“Trust is the glue that bonds people together and the lubricant that allows energy and passion to flow. Trust builds internal cohesion”, aldus Barrett (www.valuescentre.com) De boodschap van Barrett aan de woordvoerder en zijn organisatie zou ongetwijfeld zijn: “Bouw een organisatie die de nieuwe waarden zoals hierboven beschreven, aan de basis legt. Maar weet dat organisaties niet veranderen hoeveel geld je er ook tegenaan gooit. Het zijn de mensen die in deze systemen werken, die veranderen. Leiders zijn de sleutel. Leiders, tot en met het hoogste echelon, brengen een organisatie in beweging en kunnen impact uitoefenen op de onderstroom. Zij kunnen de cultuur doen opschuiven in de richting van een wendbare organisatie. En zolang men op het hoogste niveau regeert op basis van angst en controle en niet naar zichzelf kijkt, zit het systeem muurvast. Alle zaden van vernieuwing vallen dan op dorre grond.